现如今“独角兽”公司层出不穷，面对竞争和冲击，那些大企业该怎么办。

“独角兽”是风险投资业的术语，它指的是那些估值超过十亿美元的创业公司。这些凶猛的“独角兽”，势必会与那些”巨无霸“型的大企业形成竞争，给他们带来巨大的冲击，但实际上，在2011年上市的独角兽公司里，有超过40%的公司估值已经不再上升，甚至有下降的趋势。反而是亚马逊、谷歌、Facebook这些大企业，实现了持续增长。那么，这些大企业做对了什么，成功抵抗了这些“独角兽”的冲击呢？

最近，我们在《哈佛商业评论》上看到篇文章，作者是瑞士IMD商学院的两位教授，霍华德-余和托马斯-马尔奈特。文章很有新意，里头说，大企业对抗“独角兽”的方法是“自我吞噬”。什么叫“自我吞噬”呢？就是指公司主动淘汰某个产品或生产流程，以另一个成本较低的产品或流程取而代之。但说的容易做的难，谁也不愿意淘汰最赚钱的业务。具体来说有这些办法：

规则一，设立新业务，与既有业务竞争，并形成惯例。比如说，腾讯在PC时代的时候，凭借QQ，在即时通讯领域拿到了主导地位。但随着智能手机和移动技术兴起，QQ慢慢落后了，取而代之的是微博的流行。腾讯高层一看，这样下去肯定是不行的，所以当即决定在广州成立一个新团队，委托工程师小组重新设计社交媒体平台，目的是为了“吞噬”QQ，因此才有了现在的微信。

规则二，在衍生产品、平台升级和突破性创新之间找到平衡。比如说，日本的瑞可利集团，旗下有很多杂志，在运营这些杂志的时候，会先将它们数字化，然后构建一些网上平台，让每位运营经理有权力开发独特业务，自行推出衍生产品，让他们之间相互颠覆，相互竞争。

在推出衍生产品以后，为了让公司整体的产品组合变得更稳固，可以更高效满足顾客需求，瑞可利又建立了一个统一平台，实现了平台升级。最近，他们又意识到机器学习和人工智能的重要性，所以又建立了人工智能实验室，专注进行突破性创新。可以说，瑞可利在衍生产品、平台升级和突破性创新之间达到了很好的平衡状态，这也是“自我吞噬”的极致表现。

规则三，设立一个特殊通道，让员工可以直接向高层“兜售”想法。还是以瑞可利为例。对想要实现“自我吞噬”的公司来说，面前往往摆着一个挑战，那就是，商业建议书里最具颠覆性的想法，往往会在向上传递的过程中被忽略掉。为了克服这种倾向，瑞可利公司会主持“概念推销日”，允许运营经理绕过组织层级，直接向高管展示“非传统”的商业计划。

比如说，瑞可利曾经有位经理，多次向自己的直属领导建议开展网上教育业务，但几位直属领导根本没法理解这个想法，觉得偏离了公司航向。无奈之下，这位经理就在“概念推销日”向公司大boss直接推销了自己的概念，结果公司董事会都觉得他的想法很有创意和信服力，并最终为他提供了种子资金，还让他在公司创立了一个独立团队。

规则四：为企业设立目标，将部分收入用于投资新产品研发

3M公司因采用“30%规则”而闻名。“30%规则”指的是：每个部门的收入，必须有30%来自于该部门在过去四年中推出的新产品。

加入这种指标后，公司会更容易遵循第一个规则。因为一个鼓励员工进行新产品研发的企业文化，更有可能考虑主动“吞噬”自己的明星产品。不过，即使公司纳入了这样的指标，衍生产品和突破性创新之间的平衡仍然十分重要。

大型企业最根本的优势在于，它能根据自己过去的经历，对产品和服务进行整合与再造。初创企业虽然发展快，但它们在经验上十分欠缺。相比之下，大型企业则拥有丰富的技能和知识储备，它们真正缺乏的是精力，所以才会出现无法实现新增长点商业化的情况。

不过，这两者未必互相排斥。通过掌握“自我吞噬”，同时遵循上述原则，大企业便能在与“独角兽”的竞争中拔得头筹。

以上就是《哈佛商业评论》的文章给出的，帮助大企业实践“自我吞噬”原则的四个方法，供您参考。